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  • 迈瑞徐航:用20年时间打破跨国公司垄断
  • 2012-11-09

  • 编者按
  • 深圳迈瑞,是中国医疗器械行业的旗帜、是华阳医电的行业标杆。迈瑞董事长徐航,是清华医疗器械校友的杰出代表。从深圳迈瑞的创业历程中,我们看到了“普及高端科技,让更多人分享优质生命关怀”的伟大愿景,看到了清华校友“自强不息、厚德载物”的光辉形象。同为清华校友企业,我们衷心祝愿深圳迈瑞、惠州华阳、华阳医电及千千万万兄弟企业在国际市场广阔天地间“鹰击长空、鱼翔浅底、万类霜天竞自由”!


  • 中国最大的医疗器械公司深圳迈瑞(MR.NYSE,下称“迈瑞”)创始人徐航的职位刚刚进行了调整:2012年11月6日他辞去联席首席执行官一职,继续担任公司董事长。
    在此之前,迈瑞一直是双CEO架构。对于这一调整,事后徐航对《第一财经日报》表示:设置双CEO架构是公司2006年纽交所上市所需,实际上他与公司总裁兼CEO李西廷既是创业伙伴又是好友,在公司内部只是角色有分工,现在撤销双CEO架构则更有利于公司长久发展。
    徐航个头不高,偏瘦,神情严肃,眼神犀利,技术出身却有着过人的商业天分。他和搭档带领迈瑞,用20年的时间,逐渐在全球建立中国医疗器械公司的品牌,打破了跨国公司垄断全球医疗器械市场的格局。

  • 两次“1亿元”的突破
    上世纪80年代中期,徐航毕业于清华大学生物医学工程硕士研究生专业。早在徐航读研究生的时候,他就发现,跨国公司垄断了国内医疗设备市场,中国几乎还没有自己的医疗电子产业。
    其时,中国最早的医疗器械公司之一安科已在深圳成立,开发了中国最早的磁共振成像系统(MRI),但后来阴差阳错,安科演变成深圳医疗器械产业的“黄埔军校”。
    徐航就出自安科。1991年,29岁的徐航放弃了安科超声部技术负责人的职位,与当时安科的办公室主任李西廷等同事共7人自立门户创建深圳迈瑞。
    当时,进口医疗器械占据了国内市场约90%的份额,尤其是高端医疗设备。“几乎所有医疗设备都是进口,中国的医疗技术水平比较落后,没有人相信本土企业会闯出一片天地来。”就这样,徐航走上了创业之路。
    不过,仅仅靠几个人、既缺乏资金又缺乏生产能力,在GE医疗、飞利浦、西门子、强生等跨国大公司的垄断下,徐航等人一开始就推出自主研发产品几乎是不可能的事。于是,徐航和他的团队最初扮演了“洋品牌”中国代理商的角色。
    1992年迈瑞开始探索自主研发,并在当年就推出了第一款监护仪产品。
    到了1995年,迈瑞的代理业务已在国内打开局面,公司每年也有数千万元的销售额。
    在迈瑞的发展史上,曾经有两次“1亿元”的突破:一次是1997年,销售额达到了1亿元,代理产品与自有产品各一半;第二次是在1999年,自有产品销售达到1亿元。在徐航看来,这两个“1亿元”,意义大不相同,而后者是徐航更想要的。
    最让徐航引以为豪的就是,迈瑞的崛起,使得国际医疗器械品牌的价格在中国大幅直落。据了解,由于迈瑞监护仪、超声等产品的大量推出,近10年来国内此类医疗设备大幅度降价六成以上。以监护仪为例,在迈瑞1992年研制出国内第一台监护仪前,当时跨国公司的产品进口价高达十万,迈瑞的产品售价低至四五万,一下就将价格拉低了一半。
    “但迈瑞并不是靠价格战,我们定了一个规矩,做的产品一定要比竞争对手好。这就是为什么迈瑞能在强手如林中成长发展的根本原因。”徐航告诉本报记者,现在迈瑞的监护仪在全球市场份额超过10%,彩超仪器在中低端市场占有率达到近30%。
    随着DC-8二代彩超的推出,今年迈瑞杀入了强手如林的高端彩超市场。

  • 出海拓展 国内并购
    巴菲特说,人生就像滚雪球,重要的是找到很湿的雪和很长的坡。
    尽管创业之路漫长而艰巨,徐航还是找到了他的财富增长之路,迈瑞的“雪球”越滚越大:到2011年,迈瑞全年销售收入8.8亿美元,多年来保持30%的增速,成为国内难以超越的行业领袖。
    2006年9月26日对徐航和迈瑞而言都是意义非凡的一天:经过15年的发展,迈瑞于这一天在纽交所上市,成功募资2.7亿美元,成为第一家在纽交所上市的中国医疗设备生产企业。
    不过,迈瑞上市不只是为了融资。按照徐航的设计,迈瑞的定位是成为全球知名的医疗器械品牌,美国上市对于公司塑造全球品牌、打开销售渠道等不无裨益。
    2008年,迈瑞并购了美国Datascope,该公司在美国监护仪市场名列三、四位,仅次于GE、飞利浦等巨头。并购之后,迈瑞完成了Datascope部分产品的升级替换,Datascope也帮迈瑞打开了美国的直销渠道。通过Datascope的渠道,迈瑞不仅可以销售监护仪,还可以销售超声等其他产品。
    “美国是全球最大的医疗器械市场,市场份额占了40%。要成为国际化的公司,一定要打入美国市场。”对于开拓,徐航有自己的坚持。
    10月31日,迈瑞宣布控股北京普利生,并借此将获得血栓止血业务的研发、生产及销售的完整业务平台。
    迈瑞的国内并购大概始于去年3月,从控股深圳深科医疗器械公司开始,2011年收购了4家公司,2012年到目前为止共收购了5家公司,将产品领域扩大到生命信息与支持、临床检验、数字超声和放射影像四大领域。
    看到迈瑞不断的并购,一名上海的投资者在雪球财经网上发出他的疑问:为什么不聚焦,把最强的产品线推向全球?
    对此,徐航有自己的判断:“从全球医疗器械行业近20年的发展趋势来看,整合是一个明显的特征,大公司不断并购,小公司越来越少。”另一方面,以规模计,迈瑞的营收仅相当于GE、西门子等巨头的1/5~1/4,而巨头们的特征就是多产品线,通常一家医院的大部分设备都来自某一家公司。“这个行业单产品线运作的公司很难长期生存发展。”
    徐航希望,通过内生增长和并购,在2015年实现150亿元的营收,这相当于目前三个迈瑞的水平。
    “并购是持续性的。”徐航说。

  • 第一财经日报 钟可芬 2012-11-09

  • 附1:迈瑞 颠覆者的逻辑

  • 世界越来越平,留给中国企业奋起直追的时间并不宽裕。
    在过去20到30年的时间里,中国企业或主动或被动地加入国际竞争,往往只赢得“低端制造”的名声。不过,如果来到迈瑞医疗国际股份有限公司(以下简称迈瑞),看一看这家公司生产的高科技医疗设备,会一会这家公司的高素质研发人员,你就知道事情正在起变化。
    1991年,迈瑞成立。当时中国医疗设备市场还是国外品牌的天下,在一线城市的大医院,到处是GE、西门子、飞利浦等老牌公司的产品,人们很难发现国货的身影。19年后,迈瑞已经成长为最具竞争力的中国医疗设备制造商,产品线覆盖生命信息与支持、临床检验、数字超声、放射影像四大领域。
    在中国市场,迈瑞的监护仪、全数字黑白超声影像设备占据了绝对领先的市场份额,成为上述老牌公司的头号对手。2010年上半年,迈瑞在国际市场营收1.905亿美元,国内市场营收1.346亿美元,国际化格局初步成型,预计全年总营收将突破7亿美元。
    2010年4月,迈瑞更换了企业标识,新标识显得更加简洁、圆润、有亲和力。公司在给客户的信里说:“迈瑞已成功地进入了国际化发展的崭新阶段。”标识的变换是一个隐喻—中国人同样可以在技术和资金均高度密集的行业占据一席之地,后来者只要深刻理解行业本质,为知识人才提供一个良好的平台,凝聚团队的力量,追赶的脚步就会逼近在位者,最终颠覆他们。

  • 迈瑞的战略
    1991年,迈瑞董事长徐航已经在毕业后进入的第一家公司工作了4年。头3年,以他为首的3人技术团队研制出了中国第一台彩色B型超声诊断仪,获得了国家科技进步二等奖。但最后一年,徐航基本处于赋闲状态。
    当时,B型超声诊断仪开始由模拟信号向数字化转变,全球第一台数字B型超声诊断仪也已诞生。徐航很想朝这方面继续研发,然而建议却总不被采纳,因为公司认为研发风险太大。正当徐航心灰意冷之际,同公司的李西廷找到他,表达了一起创业的想法,两人一拍即合,迈瑞就此诞生。
    由于创始人是研发人员出身,迈瑞一开始就比其他中国医疗设备企业更加深刻地理解这个行业的本质:企业若想参与真正的国际竞争,产品一开始就要达到国际水准。依据这一原则,徐航和创业伙伴潜心规划发展方向,将公司头两年做产品代理积累下来的资金全部投入临床监护仪的研发。他们清楚这个行业的制胜之道,企业必须积蓄足够的势能才有竞争力。 高科技医疗设备行业是技术和资金均高度密集的行业,涉及精密机械、信息技术、生物医学检测、医用光学等诸多学科,产品研发耗时耗力,研发经费动辄以千万元计。医院是医疗设备企业的主要客户,因为产品价值高,使用关乎人命,客户对产品质量和售后服务的要求都非常高。
    迈瑞的战略是,一旦进入某一领域,就一定要做出与竞争对手性能相当(甚至更好),价格更低的产品。迈瑞往往从中档产品入手,从核心技术开始突破,投入大量时间与资源打下牢固的基础,再以技术与创新去覆盖高端和低端市场。由于医疗设备的技术跨度主要体现在软硬件的衔接上,很多设备可以模块化制造,迈瑞就将整个系统分解成一个个的模块,逐一突破。
    同时,迈瑞大力建设售后服务网络,29家分公司遍布中国,服务不但包括产品维修,还包括客户培训,解决使用过程中出现的问题。在城市里,迈瑞的响应时间只有几小时,其他跨国公司却需要好几天。客户发现这家本土企业更贴近自己,也更愿意俯身倾听自己的意见。
    凭借这种“中端切入”、“高性价比”和“差异化服务”的做法,将资源高度集中,能够在单个领域有效突破,在坚持十余年后,终于结出了累累硕果。
    举例而言,迈瑞的监护仪产品可以做到GE同类产品价格的70%~80%,性能上却毫不逊色,甚至还略胜一筹,因此占领中国大部分的市场份额。超声影像设备方面,迈瑞从全数字黑白超声起家,逐步扩展至全数字彩色超声,再扩展至便携式彩色超声,成为全球屈指可数的掌握该技术的医疗设备生产商。
    迈瑞的便携式彩色超声影像设备的研发历时两年,投入资金3000多万元,投入人力近2000人。该项目2006年1月立项时,迈瑞的台式彩色超声影像设备刚刚研发成功,尚未上市。研发团队分析了竞争对手的情况,评估手中掌握的技术,认为研发风险不小,但值得尝试。
    迈瑞超声产品战略规划与市场部首席工程师黄宇星说:“研发超声影像设备需要公司长期投入,我们不是在做绝对的创新,切入点的选择很重要,只要循序渐进,不好高骛远,成功概率还是比较大的。”医疗设备行业的产品线极其庞杂,各种名目的产品多达6000多种,迈瑞目前只进入了20种左右。
    徐航说:“每个加入迈瑞的人都明白,这是一个可以投入毕生精力的行业,他们发自内心地相信,只要努力,在迈瑞一辈子都有事情可做。在这里,知识不会老化,一个人越有经验,可发挥的作用越大。”
    明晰有效的战略为员工提供了一个良好的事业平台,这是迈瑞凝聚一大批高素质知识型员工最重要的原因(迈瑞的研发团队已经超过1500人)。一位普通工程师告诉我们:“在迈瑞,你不是固定在棋盘上的棋子,你会接触很多从来没有接触过的项目,年轻人不应该每天生活在一个模式里,有挑战、有激情,才不会虚度时间,才能够获得成就感。”

  • 系统管理能力推动进步
    迈瑞是一家高度依赖研发和营销的公司,为了让知识型员工迸发最大的能量,公司一直在努力建立与公司战略相适应的组织能力。迈瑞是业内最早实施员工期权制度的企业,早在1997年,就向骨干员工发放了期权,公司的主要开支都用在员工身上。
    20世纪90年代中期,迈瑞开始实施导师制,新员工由老员工“传帮带”,成长结果纳入老员工的考核指标。每一年,迈瑞在高校招聘,新员工入职前,就将签约学生组成“迈瑞联合会”,开始进行培养。让他们了解公司文化,了解公司的核心战略。入职后,公司进行专业培训及内部课程的学习,及至新员工能力渐长,就让他们参与具体项目。
    所有企业都要长大,只有系统管理能力是公司持续进步的力量之源,迈瑞也在不断探索尝试。

  • 内部招聘制
    随着企业规模的扩大,部门壁垒的增多,公司的创新能力受到影响,更限制了员工的成长。为促进内部人员的有效流动,迈瑞出台了一项极为强硬的措施:凡在公司工作3年以上的员工,只要本人有意愿加入新部门,新部门也愿意接收,原来所在部门的领导就没有权力阻止。
    公司一旦有职位空缺,人力资源部门会提前两周在公司内网发布招聘公告,只有内部没有人报名时才考虑从外部招聘。根据公司人力资源副总裁周晓蓉提供的数据,最近一个月,公司总共招聘140多人,内部招聘达50人。
    内部招聘一方面使员工对自身发展有更大的选择权,一方面迫使部门领导不得不重视人员规划和培养问题,因为他们手下的员工随时可能走掉。没有任何一个部门愿意放走优秀员工,骨干一旦离开,会影响工作进程,但迈瑞强调,管理者在日常状态下就要关注员工的发展,清楚每个员工的优势和劣势,深入了解员工的心理状态、想法、愿望。员工管理必须注重时间段,而不只是看时间点。
    毫无疑问,内部招聘不但有利于员工的横向扩展,也为打破营销、研发、管理部门之间的壁垒提供了可能。周晓蓉说:“员工在一个岗位工作久了,确实会有疲劳期,换一个位置,可能会激发其他方面的潜能。有了多岗位工作经历,对其他岗位同事的工作也会多一些理解和支持。以前公司也有人员的内部调动,不过通常是部门间协商决定,没有制度化。现在,内部招聘给了每个人完全公平发展的机会。”

  • 资源调配
    由于产品研发采取由点到线、逐次突破的策略,迈瑞强制要求,只要有新产品线立项,成熟产品线必须提供人力支持。迈瑞最初以监护仪起家,该产品线团队实力最强,日后研发数字超声设备和放射影像设备时,监护仪团队都起了“黄埔军校”的作用。 2009年,南京迈瑞成立,其他产品线一次就向其输出几十名骨干。对研发部门来说,人力支持是第一位的。
    研发强调技术传承、经验共享,虽然研发人员可以记录研发设计,但很多时候并不能将核心意思录出,它们存在于脑子里,可意会不可言传。研发资源上的内部支持使迈瑞总能比其他中国企业领先一步,当别人没有生产某种产品时,迈瑞往往是第一个做这种产品的企业;当其他人能够做出相类似的产品时,迈瑞已经在向更高端的产品进军了。
    为了让产品更加贴近客户,迈瑞成立了战略规划与市场系统,负责产品战略规划及生命周期管理。此前各个部门都有规划,大多各自为政,新组织将客户需求提到了一个相当的高度。
    这个70人左右的新团队由各部门精英组成,他们有在研发部门负责产品需求管理的,有在营销部门负责上游市场管理的。新部门使公司能够更加精准地把握客户需求,提高反应速度和研发效率,减少因客户不满导致修改产品而出现的资源浪费。
    同时,迈瑞还逐步实施以项目制为主体的绩效考核机制。以前考察项目,更多考察单个人在项目中的作用。现在考评更多的是看项目本身的好坏,项目没有达到预期目标,个人表现再优秀,一样得不到肯定,这让项目和团队成员的利益捆绑在了一起。
    对研发团队来说,衡量项目面临操作上的困难,特别是在研发周期较长的情况下。对此,迈瑞主要考虑两方面因素:一是研发阶段各项指标的进展情况,二是产品的市场销售情况。研发团队的奖金自然分成开发奖和销售提成两部分,前者按开发进展发放,后者按市场效果发放。

  • 双通道制
    迈瑞研发部门有双通道制,研发人员在专业上表现出色,可以得到和经营管理者一样的待遇,包括薪酬、福利、职级(首席工程师相当于副总裁)。公司召开核心骨干会议时,系统工程师也可以参加,这让他们倍感荣光。一些资深的研发人员同样拥有决策权(尤其在研发经费预算上),这给了他们极大的成就感。

  • 顺势而为的国际化
    从1999年开始,迈瑞制定了旨在开拓国际市场的新千年计划。徐航认识到,迈瑞的发展必将依赖海外市场的发展。事实上,到目前为止,中国医疗设备市场只占全球市场份额的5%~6%,最大的市场仍在北美和欧洲。加之中国的医疗系统尚未完全市场化,医疗设备企业若不能向外拓展,发展速度会有很大限制。
    2000年,迈瑞专门设立负责海外业务的高级副总裁,通过与海外经销商合作,建立营销渠道。医疗设备企业做的是B2B生意,客户认准某一品牌,不会轻易更换,这也意味着市场开拓的艰难,尤其这个品牌还来自以“低端制造”闻名的中国。对此,迈瑞上下有清醒的认识,黄宇星说:“客观地看,迈瑞品牌在全球医疗设备行业只位居三流,我们要在5年内成为全球二流品牌,最终用10到20年的时间成为全球一流品牌。”
    国际化初期,迈瑞更多从总部派遣员工去海外支持经销商,随着经销网络的拓展,迈瑞不断在当地招聘员工,使支持人员本地化。这既是对经销商的信任,也有现实的考虑。在西班牙、意大利、葡萄牙这些不以英语为母语的国家,总部很难找到合适的外派员工。在一些经销商不愿意进一步拓展的地区,迈瑞会派出直销队伍,针对大型医院进行营销。本地化对产品研发形成了良性反馈,以前海外客户有意见,需要通过经销商转到公司国际部,然后到达总部,有了本地化的支持队伍,公司可以直接与客户沟通,知晓他们的需求。
    经过8年的实践,迈瑞迈出了国际化的重要一步。2008年,公司以2.09亿美元收购美国医疗器械商Datascope的生命信息监护业务,一跃成为该领域全球第三大品牌。
    收购加速了迈瑞由中国本土企业向国际化企业的转型,获得了美国和欧洲成熟的直销和服务网络。Datascope原本是迈瑞合作了5年时间的伙伴(将一些产品外包给迈瑞研发和生产),由于近年来研发成本过高,研发速度缓慢,该公司试图提高利润增长却力不从心,产品创新难以实现,因此主动提出将生命信息监护业务出售给迈瑞。
    两家公司彼此颇为了解,也建立了一定的信任基础,因此迈瑞基本上保留了Datascope的全部人员。迈瑞首席运营官刘杰说:“两年来,整合基本符合预期。中国公司收购外国公司,对文化与价值观的整合不能期望太高,必须在一个总体目标下逐步推进。管理外国员工,只需定出目标,给他支持就可以了。你很难想象让一个欧洲人像中国人一样把工作放在这么高的位置、甚至高于家庭,某种意义上,那是绝对做不到的。”
    收购没有出现大波折,很大程度上归功于公司“实事求是”的传统。海外员工习惯一切用业绩说话,迈瑞不重学历、不重出身、只重成果的取向与国外主流价值观是一致的。当然,迈瑞也会告诉海外员工,中国员工常常加班加点,很有艰苦奋斗精神,他们享受的回报高,付出的努力也多,但并不强求海外员工接受这一切,只要能够完成目标就可以了。
    迈瑞董事长徐航说:“收购合并真的就像是结婚,收购方也好,被收购方也好,没有相互吸引的东西,这个婚姻是不长久,肯定是这样。”并购后美国方面负责客户需求的定义和产品的销售,中国方面负责产品的研发和制造。收购之前,Datascope公司的生命信息监护业务已经5年没有推出新产品。收购之后,迈瑞依靠研发的高效率,每年都推出3~4种新产品,这进一步坚定了海外员工的信心。

  • 杨国安 中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授,副教务长,CEO学习联盟创办人、组织能力建设学习联盟会长、人力资源与组织管理研究中心主任
    刘铮铮 本刊记者
    沈磊 中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心主任研究助理,博士

  • 中欧商业评论 2010年10月08日

    附2:迈瑞生物徐航 医疗器械行业亟需整合

  • 投资界6月14日消息,清科集团“第二届中国医疗健康投融资高峰论坛”今日在北京举行,以下为深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司创始人、董事长徐航演讲实录。

  • 徐航:我不知道是不是来对了这个场合,因为可能大家对没上市的企业更加关注,但是因为清科创始人倪正东是我的校友。第二个作为国内医疗器械上市比较早的一家企业,也从来没有来过清科的会,我觉得我还是应该来一下,但是不知道对不对大家的口味,听说大家有的是注册的,但是我是没有出场费的。
  • 我认真讲,能有收获就算对得起大家,没有收获我对得起我自己就行了。
  • 迈瑞我就不介绍了,现在整个健康行业吸引越来越多人的重视,因为国家在这一方面很多的投资,迈瑞已经办了20年,经历了的苦日子比好日子多得多了,没有乐普医疗那么幸运,短期内就做得这么大,从当时的3个人,现在做到7千多人,做了20年。
  • 今天不是讲迈瑞,希望讲一下中国医疗器械的这个市场,这个市场迈瑞只参与五个细分市场,要想讲清楚和讲好是非常之难。讲中国医疗器械市场的时候,还是把眼光离开一点,先简单看一看全球,这个是我们市场部门找的资料,这个是美国一个比较权威的,我看每一个研究报告,没有一个数据是对得上,你就相信一个,如果你不相信的话就没有一个正确的数据,他们说这个最准,我就相信这个。
  • 整体的规模大概是3650亿,增长率是5-6%,这就是全球的一个状况。前面三个是比较大的,第一个IVD最大,大概接近500亿美金的市场。第二个是医疗影像,有45亿美金的市场,第三个是心血管,有34.8亿的市场。
  • 发达国家医疗行业的趋势,宏观上讲是有几个,第一个是医疗行业最大的特点,就是交叉学科,单一技术很难在这个行业有所作为,涉及到材料、电子、信息、半导体、生物、化学、精密机械、无线电等这些学科,以迈瑞的例子来说,我们接近2000人的开发工程室当中,学物理、化学的都有。第二就是同功能的仪器小型化和便携化。第三,大家越来越对家庭的医疗重视,医学界一个基本的思想不是有病才治病,最好是别得病,或者是少得病。这个不是医院能够解决的,要从家庭开始,这也是医疗器械能够解决的。第四,医疗设备取代了以前药物的功能,比如说我理解微创植入的很多东西,以前是用药来做的,另外还有微创技术的普及,包括做治病、开刀和手术,越来越用微创。还有一个就是消费者医学信息量增加得非常快,就是各种各样的检查实在是太多了。
  • 谈谈中国的医疗设备,先从总体数字上看一看情况,中国医疗市场我看了清科的统计,跟我的不一样,大概是差不多的。150亿美金左右的市场,多少年前说有1500人民币的市场。增长率这几年都很好,增长率是可以有一个推算。迈瑞这些年基本上超过20%的增长,跨国公司远远超过了这个数字。主要原因得益于中国过去20年经济的发展,中国30年走完了资本主义200年的路。还有人均可支配收入的增加,还有政府可支配收入的增加。所以政府在08年开始做医疗改革,改革不仅是政策上改,同时真金白银投入了很多,从08年开始当时说要8千亿,据说投了比这个还多。还有一个客观的事实就是人口老龄化,现在超过65岁的人也很多了。
  • 中国目前市场渗透率仍然很低,就是人均使用医疗设备跟发达国家比还差得非常之远,比如说核磁共振,日本人是100万人口是四台,中国大概只有一台多一点,美国也有十台。所以造成了人均医疗器械消费水平仍然远远低于发达国家,发达国家消耗医疗设备和药大概是1:2左右,中国大概1:10都没有。所以总体讲,那么多的中国投资人都看好这个行业,是有一定的道理的。 这个行业有三类公司在做,一类是跨国企业,迈瑞20年进入这个行业的时候,还能看到很多中小型的公司,现在在常规医疗设备当中,除了个别独特技术以外,中小型的公司是越来越少,过去20年这个行业发生了很多的并购,形成了巨大的跨国公司,我们常说的GPS,现在再加上一个T,就是飞利浦、西门子等,在每个独特领域都是以垄断趋势为主,这也是全世界人民医疗费用越来越高的原因之一。还有一个是外来看好的人,多一点外力参与是一件好事,我们看到有三星,有富士,去年用天价买了美国一家手提B超的发明人,9.7亿买下来了。还有一类是本土企业,应该有迈瑞,据我了解,我们敢说第二,没有人敢说第一。
  • 跨国公司基本上占据了高端市场,迈瑞经过20年的努力,基本上改变了这个现实,跟我们合唱的厂家不是很多,我们还是孤掌难鸣。原来也没有中国企业,后来中国企业夺回了一部分,最近这几年外资得益比中国本土得益大,可能乐普得益最大。他们除了在高端占领以外,他们还想做到终端和低端来,外来的参加者什么都想要,觉得这是一个很好的领域,甚至很多做器件也专门来找过我们,很多大的半导体公司也找过,说你们到底有什么需求,以后不要做仪器了,我们做一个片子就可以了,事实上我很怀疑,不一定能做到,至少业外的人看到这个行业非常好,不仅仅是财务投资人看好,这些产业的投资人也看好,我问过其中一个做半导体的,我说为什么你们能够看好,他们认为IT已经做得差不多,毛利率很低,只有医疗毛利率非常高,而且技术能用到这个领域,如果是这样,这个行业是很受益的。本土企业总体上我们看到有一些冲出来的,上市也有一些,总体上给我的感觉就是力量还是非常之弱,所以还是希望大家多投钱,不舍得投钱,中国企业是没戏的。
  • 这个图纵坐标是过去两年增长率,横坐标是本土化规模的评分,外国公司的本土化现在越来越多,最近几家跨国公司在中国宣布了他们各种各样的计划,在中国设立研究室,目标就是看好这个行业,特别是看好未来这个前景。我们进入这个行业的20年当中,我们还从来没有见到这个行业衰退过,只有我们自己不成长,行业会是成长的,有的时候我们比行业成长高很多,也有的时候我们跟行业一块成长。
  • 尽管到现在大家还有一个数,中国医疗设备的行业,在全球占的比例是非常小的,充其量大概最多不超过7%,种类也不多。我接触不少外国的中型企业,就是10-30亿美元的企业,他们在中国的成长动辄就是30、40%。迈瑞11年有30%左右的成长,这是跨国公司成长的中位数,我们一直在琢磨这是什么道理,我觉得跟中国医疗体制非常有关系的,并不是我们不努力,其实我们很努力。医疗的资源绝大部分是垄断的,尽管去年12月3日颁布了向民营社会开放,但是实施起来是非常难的。大的医院现在是门庭如市,造成了国字号的医院和三甲医院客源不犯愁,如果大家有幸去看过病,越好的医院越是要人山人海,比任何一个最火爆的商场都要多。为什么呢?就是有需求,老百姓也有钱了,医保也增加了很多的开支。但是这些钱都到哪里去了?我觉得相当一大部分是买了很多超过使用需求的设备。我们在北京一家非常有名的医院,我们有产品在试用,他们就是不买我们的东西,但是我每次去看的时候,我们那台设备都是用得超级频繁,什么原因?我们也在跟他们沟通,我们希望国营医院能够像很多讲究实际的人,过日子的人一样,中国很多医院一方面是说国家的投资不够,另外一方面很多医院购买设备是相当的豪华,尤其是政府主导的,最近我才知道北方一个省卫生厅文件公然写,采购的设备只采购进口设备,我看一下这个进口设备真的是很好,结果发现里面的产品迈瑞全球市场有超过50%的份额,而且还卖到了发达国家,我不知道政府凭什么做这样的评价,他们卖得比我们便宜我们还心服口服,东西不见得比我们好,价格还比我们贵。所以我们联合国内的厂家正在做投诉,这个就是综合起来三个原因,一个是有钱了。第二个确实跨国公司在某些方面技术还有先进。第三个就是行业的体制造成了中国的现状。
  • 中国是这样的,那么我们很多的产品出路,或者技术,迈瑞只好到海外去。我们到目前为止,在中国也仅仅是做到了销售额的42%,60%左右都是销往海外的。大家非常关心,在这个场合中国市场有哪些投资机会?很多朋友来问我,因为我们上市比较早,目标可能早一点暴露一些,大家觉得我们都很有经验。其实我们懂得也很有限,因为这个行业确实很宽。
  • 我觉得总体一句话,只要是高附加值的,中国公司还没有处于领先地位的,我觉得都值得大家考虑的,但是考虑的几个出发点,这个行业我一直在强调,就是说这个行业必须要有技术,要有过硬的技术,尤其到海外来看,很多欧美国家的医院,免费给你用不会敢用,他觉得免费一定没有好东西。没有好东西我们是不敢做的,一定是通过竞争,要通过对你认真的考察,他才敢用,所以技术很重要。
  • 那么怎么样才会有技术,这个领域真的要做原创的技术也不是很容易,牵涉的面很广。中国企业在这里比较能够做的事情,是不断已经有的,就是我们发挥发明汽车,福特时代的汽车跟现在的汽车是完全不一样的汽车,我们不断在这些方面做出创新,需要创新的确很多。每一年一个美金在医疗设备上每一年的购买力,在国际上基本上提高5%,只要没有中国厂家能够进入的行业,还是价格维持的很好,维持的很好是不正常的好。比如像高端彩超,中国用户付出的代价基本上是国外同样设备的两倍,原因就是缺少中国企业的参与。这个领域只要你找到你认为有前途的技术,我觉得都值得投资,因为未来这个需求无论是中国也好,世界上也好,都是非常之大的。而且这个行业总体上讲,无论你有什么新东西出现,好象都不会淘汰原来的办法,你说有超声,还得需要X光,有X光还需要CT,有CT还得需要核磁,所以我的理解跟人的复杂性是非常相关联的。目前医疗设备也仅仅能够满足人类需求的一部分,所以我们还需要更多的,比如说能更早预知癌症,更早的预知各种病的设备,或者降低手术痛苦的设备还是需要很多。
  • 我说一下这个行业面临的挑战。在技术开发上投入严重不足,是一个巨大的问题。尽管我们有了这么多的投资人,但是这个投入仍然是不够的,是相当不够。因为投入到产出的周期非常长,我们现在看到的很多项目,要回本都得七八年。但是我觉得这都是静态的算,你一旦取得某些突破,就像当年我们做彩超的时候,所有的人跟我们说你不用做了,没有市场了,早就让跨国公司给占领了。监护我们也做到了中国第四,我们也超过了一个跨国公司中国的份额,在世界上有一定的话语权,包括做五分类的时候,这个事情在中国还没有开使用,中国可能用不起这个设备,我们把技术攻下来了,现在五分类已经超过了三分类在营业当中的比重,所以投入非常重要。
  • 第二个面临的挑战,就是中国这个行业亟需整合,小的厂家多,如果这些小的厂家是属于创新型,能够有独特的技术,哪怕你有独特的一项技术也好,恰恰相反这么多年让人失望的是,这么多的厂家,一万多家,好象比几年前感觉还要多,但是真正有自己独特的技术的不多,低水平和重复的的很多。本来钱就少,你还投入到已经重复的领域当中,迈瑞上市了以后,很多人觉得监护仪好做,有的汽车厂商也来做监护仪,做得好我们欢迎,做的一般就不要浪费资源了。
  • 在中国做一个小产品,二十个,再搞几个关系,搞定几个医院,比打工强一点,所以为什么就是中国那么多的小企业。我们大企业盯着最强,我们拿国家证书时间都是最长,我听说很多企业只有我们一半的时间拿到证书了,我一直跟法律部门讲,我说人家能做到的事情,我们为什么不能做到。在国外如果是小企业,其实是很难生存的,已经没有生存的空间,监护仪的厂家,从刚入行的几十家,现在只有几家,包括我们还并掉了一家。小企业没有规模,小企业的创新并不像其他的那么多,比如说刚露出创新的苗头,就让大公司给收购了。还有因为没有技术和特长,所以就低价,监护仪已经到了没有办法维持生产的价格,很多质检都不需要,很多质量保证都不要了。
  • 这个行业还有一个更大的挑战,我觉得就是医院的流通环节是相当不够透明。最近国家在查处受贿,就是市场化太不高了,医院很多企业的精力都放在跟客户建立关系,这个关系不像海外市场经济所要求的这种关系,是一种社会主义初级阶段短期的关系。如果大家都能把重点放在产品质量提高上,性能提高上,服务搞好上,就可以做,但是我觉得不是我们厂家一方面的努力,这个需要医疗体制改革的深入。
  • 另外一个挑战是政府相关部门配套的政策和管理是落后的,迈瑞拿一个美国的许可证和欧洲的许可证,时间是大大短于在中国拿一个许可证,这个也是非常之不正常的,说明我们的方法不太对,当然这也可能是中国特色,我们在这个环境中必须能够适应。我们要求和呼吁,每一个到迈瑞视察和参观的领导都说同样的话。
  • 既使迈瑞到今天这个企业,我们还是一个小企业,从世界范围我们正从一个小企业走向一个中型企业,未来还是有很大的成长空间,我们现在涉足的领域,放大一点说,麻醉机,监护仪,呼吸机,血球,还有医学影像,超声和核磁共振,最近我们也收购了一些医疗信息化的企业,我们也开始收购高质医疗耗材的企业,我们希望能够给医院提供更多的价值。

  • 投资界 2012-06-14

    附3:迈瑞董事长徐航谈医疗器械品牌

  • 摘要:首届全球品牌峰会暨中国品牌海外竞争力白皮书发布仪式在深圳召开。迈瑞集团董事长及联席首席执行官徐航在会上发表了“以创新科技拥抱世界”的主题演讲。徐航分享了迈瑞集团在国际化品牌道路上的发展经验。他表示,建设全球品牌是中国企业转型的必然之路,品牌将成为驱动中国企业成长的动力。
  • 徐航:各位来宾大家早上好!非常高兴能够在这个讲台上跟大家见面,刚才听了吴主编和陆院长的讲话受益很多。中国企业现在正处在一个关键时期,就是怎么将我们过去二十多年甚至三十多年所积累的东西,以我们的制造能力,把我们的产品不仅销往全世界各地,而且建立起我们的品牌。
    我对品牌的理解没有各位学者教授研究的多,但是我们每天的工作离不开品牌。我最深刻的一件事情,就是当迈瑞创立的时候,我们拿着我们的产品到客户那里,客户首先问了一句话“你们是国产的还是进口的?”这是我第一次感觉到什么叫品牌。
    毫无疑问,在客户眼中进口的就是好的。为什么会进口的就是好的呢?我觉得这个就是品牌的力量。因为总体上来说,在二十年前尤其是我们这个行业,中国基本没有制造能力,所有的医疗设备只要跟电子和技术沾边的清一色全部是进口的,难怪我们的客户看到我们的产品说“看着样子还不错”,所以他问是国产的还是进口的。能问这句话说明他还看得起我们,如果问都不问,就说明我们基本上没有入他的眼。即使到今天,当迈瑞发展到我们已经有7000人,我们已经销往全球100多个国家和地区的时候这种情况还有发生,甚至政府部门在制定采购计划的时候仍然规定只采购进口产品。为什么?因为他们说是要保障采购的质量。所以说中国企业品牌在顾客当中、在政府当中的形象是非常非常重要的。刚才主持人说提到迈瑞这些跨国公司都很恐惧,其实有点抬举我们了。只是现在提到迈瑞他们不堪小看,不像以前一样觉得你仅仅是一个来自中国的公司,对你不屑一顾。
    为什么?就像陆院长说的中国开始变得有力量,这种力量来自于我们共同努力的奋斗,来自于我们对世界大势的把握,来自于我们那么多的人能够二十多年、三十多年艰苦卓绝的努力。我觉得中国人是世界上最勤劳的,中国企业家更是世界上最勤劳的,所以老板是不好当的。
    当一个有品牌的老板更不好当。大家都知道中国制造业绩享誉世界,在全球各地一不小心买到的东西拿回来就是中国制造,这种情况我们很多人都碰到,所以你在国外买东西的时候,如果你的朋友要求你买一件国外东西的时候,出国的时候肯定会看底下有没有“中国制造”。但是中国所有的生产能力和中国在世界上具有的影响力并不完全有力量,这就是为什么我们的胡主席、温总理说我们要走经济转型的路子。我刚刚有幸参加省代表大会,其中汪洋书记重要的讲话就是“加快经济转型”,前提是“坚持社会主义市场经济”,加快转型,创造幸福广东。
    为什么要转型?我觉得转型和我们今天做品牌有非常大的关系度,我们凭什么转型,如果仅仅靠廉价的土地、廉价的劳动,那么我们中国还有多少年的成长动力呢?这个不仅仅是国家领导人思考的问题,更是我们办企业的每一个人天天要思考的问题。
    最近几年“招工难”、“土地荒”不绝于耳,四年以前深圳市委市政府说深圳市政府“四个难以为继”,今天这个品牌活动安排在深圳,尽管陆院长学校不在深圳,二十一世纪也不在深圳,安排在深圳是对深圳的照顾,也考虑到我们的四个难以为继,其中我们的土地、资源尤其突出,深圳建立品牌已经越来越迫切。
    跟大家汇报一下我们迈瑞过去二十年当中在国际上的初步尝试。能入选国际品牌我觉得非常荣幸,也是我们的起步,今年是首届,我希望这个品牌活动能够有更大的影响力,而且随着迈瑞的进步我们年年都能入选这个品牌,而且希望不仅成为中国的品牌,也能够成为世界公认的品牌。对一个品牌来说,令人尊敬是非常重要的一件事,中国以我自己的观察和感受,真正令人尊敬的品牌不多,就是生产能力很强、规模很大,但真正令人尊敬的品牌真的不多,数出来的能够让人产生敬畏感的品牌、能够让人家真的喜爱和相信的品牌,在我的脑海中绝大部分都还是国外品牌。
    前一段我遇到一位深圳市政府领导,他刚买了一个家用电器,知道我们国内的某个家用电器品牌是非常放心的、非常好的,他买了一个酒柜,不到一个月这个酒柜就不制冷了。他感到非常惊讶,告诉我,我说不可能的,你不要诋毁国产品牌,他说没有必要这样做,就是事实,下次再买酒柜的时候一定要买进口品牌,因为我里面放的一支酒可能比酒柜还要值钱。建一个品牌就像一个人建声誉一样,很难,很多年的努力才能做到,但一句话可能就能把你毁掉。所以我们做品牌也是战战兢兢。
    迈瑞这么多年靠什么建立品牌呢?第一个是靠用户的信赖。在我们这个行业怎么才能取得客户的信赖?我们从事的医疗设备行业是跟人的生命息息相关的,医生和采购人员为什么问你是进口的还是国产的,他首先是觉得对进口的有信任感。怎么才能取得客户的信任感?第一步就是一定要把内功做好,这个品牌不仅仅是人家知道你,我觉得品牌更重要的是人家信任你、喜欢你,然后在这个基础上尊敬你,最后是永远的跟随你。就像现在很多80后、90后喜欢名牌的衣服、名牌的包一样,一个月发了钱他可能就买一个包,他愿意这样,因为他喜爱,给他的感觉非常之好。我们要做这样的厂家。
    怎么措施让客户相信呢?必须要有第一流的质量,同时要有客户喜爱的功能。二十年,我们从中国开始做起,从中国很多客户问你是进口的还是国产的到现在不问这个事了,只问你比哪些进口的有优势,你比他有什么好。我们理解客户买你的东西有个原因,为什么买你的?想想我们平常的购买行为,我们为什么会买一件东西呢,我以前觉得是需要,其实我们很多的需要并不是直接的用,以包为例,从装东西的角度这个需要是非常容易满足的,我现在装东西经常是拎着迈瑞公司的纸袋,但是很多人买包不是为了装东西本身,LV包背在身上今天上班就有精神,约会的时候就感觉到有品位、有份量甚至有自信。
    在医疗设备行业,我们分析客户买产品的时候是什么样的行为呢,最主要的是他买了以后要感觉到放心,这个是我们观察到的最重要的客户购买行为,各方面都得让他放心,首先他需要的功能你得有,第二是你的产品质量要长久耐用,第三是售后服务在长期更新升级方面都要有考虑。这就是我们这么多年努力的结果,也是我们对品牌粗浅的认识。所以我们的认识就是品牌不仅仅是知名度,按照学术上的说法还要有美誉度等等,反正很多度。
    迈瑞这些年来取得一点成绩的重要标志,就是迈瑞在国际市场上跟别的中国公司走的不一样,我们一开始就是用自己的品牌,就是Mindray这几个字,这几个字是我们自己合成出来的,也算是一种创新。很多老外问我们是什么意思,我们的意思就是智慧之光,就是我们要用自己的智慧来占领市场、来服务客户。
    我们的产品现在销往很多国家,在中国同样具有很高的市场占有率。现在投资界也好、经济也好对生物医疗产业非常看好,国家也把它列入七大战略新兴行业之一,但是当我们进入这个行业的时候是非常非常困难,不仅是客户不认可、政府不认可,就连我们自己都不像现在这样有信心。
    我做这个行业是不得不做,因为我学的就是这个专业,我在清华念的生物学工程,没有办法,我只会这一个,所以我只能做。当我了解到到海外、到医院走的时候,除了做这个能发挥自己的价值以外,对整个社会也是有贡献的。我告诉大家一个事,中国二十多年当中,迈瑞把中国很多医疗设备的采购价从天花板降到了地板。我给大家举个例子,我们现在做的生命监护仪,我们在全球算比较有品牌的产品线,头两年的时候我们是做代理的,当初一台的价格是现在的5-8倍,而且功能和性能大概只有现在产品的三分之一。怎么才能做到这一条呢?我觉得够是我们持续不断地依靠科技进步,依靠我们不断地努力。如果大家能够到迈瑞去看一看的话,我们有个很大的展厅,不仅展览了我们现在的产品,同时也保存了我们过去很多的产品,光从外观一看就知道这是什么样的档次和产品,仅从外观你就可以看到我们的设计。
    这个PPT说的是我们最新的产品设计获得了美国大奖,其中有一段评语:迈瑞的V系列监护仪真的给三大巨头敲了警钟,优雅的设计,对细节的毫不妥协,以及在世界级监护解决方案的诱人价格定会征服市场”,这不是我们说的,是评审说的,这句话我经常拿来跟市场部门说,别人看了都说我们能够征服市场,你们每年怎么只卖这么一点东西。
    从这点看我们做的努力还是能够获得公正的评价,但我们在市场上的占有率还不是第一,为什么不是第一呢?品牌积累还需要时间,我们正在品牌积累的路上。
    花几分钟谈谈我们的行业,这个行业列入国家七大振兴行业之一,在下一个十年甚至二十年能够对中国产生贡献的行业,但是这个行业确实不容易做。迈瑞的国际化其实也是逼出来的,并不是我们有先知先觉。截止到今天,在全球的医疗市场中国仅占7%,所以迈瑞要想成为一个受人尊敬的公司、一个长久的公司、一个对社会有贡献的公司,我们不得不进行全球化,我们必须走到海外去。
    总结一下国际化品牌创新有几条:
    一、贴近客户,这是我们出发的根本点,我们一切的工作都是为了给客户产生价值;
    二、坚持不断地研发,所以迈瑞十几年来一直坚持将每年的营业收入10%纳入当年的投资,我们真正花的现金是超过10%的,因为计入了资产。
    三、一定要有自主知识产权,迈瑞到现在我们非常想借船出海,非常想傍一个当时的大款,但是人家不让傍,我当时谈了很多,我跟你们合资,我引进某个型号的产品能不能让我们组装,没人理你,因为他们把技术列为最重要的资产,也构成他们品牌的根基。
    四、注重全球化视野,这也是迈瑞没有选择在中国上市而是在美国上市的原因之一,我们要扩大在全球的影响力。
    五、一定要按国际标准的质量来要求我们,来规范我们,在我们这个行业如果达不到国际质量,你想在欧洲、美国、中东国家如果达不到国际质量,你送给人家,人家都不敢用,所以没有长期的积累绝对不可能。
    最后用一句话总结,建设全球品牌是中国企业转型的必然之路,让品牌成为驱动中国企业成长的动力。
    谢谢大家!

  • 2012-7-29

    附4:迈瑞生物董事长徐航 打造迈瑞医疗王国

    徐航,1984年毕业于清华大学计算机系,获学士学位;1987年毕业于清华大学电机工程系,获生物医学工程专业硕士学位。1991年创建深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司,任董事长。2005年,获得深圳市科学技术最高荣誉“深圳市市长奖”,2007年10月,获全球商业界的“奥斯卡奖”——“安永中国企业家奖”。
    徐航一手创建的迈瑞经过十几年的发展,产品已经涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系统四大领域,在全球范围内的销售扩展至140多个国家和地区,成为中国医疗设备领域的航母企业。2006年9月16日,作为登陆美国股市的中国第一支医疗企业,迈瑞医疗在纽交所成功上市并强势开盘,开盘价为16美元,收盘价为17.55美元,分别比发行价上涨近22%和30%。全面国际化,行业最高的利润率,几近完美的现金流……这些优质企业所具有的元素在迈瑞身上得到了充分体现。
    2007年4月27日上午十时,在清华大学医学院科学楼B323教室,我们见到了徐航。“清华校友迈瑞励学金捐赠仪式暨报告会”正在这里举行,而这场捐赠会的主角就是他——清华大学1979级校友、深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司董事长徐航。捐赠会上,徐航拿出30万元设立了迈瑞励学金,以鼓励和支持更多的清华学子顺利完成学业。这是阔别清华20年的他,为母校96周年校庆献上的一份深情厚礼。
    从母校毕业20年,徐航说自己只干了一件事,就是一直在医疗设备领域摸爬滚打,不曾离去。20年花开花谢,徐航见证了医疗设备领域中国企业的成长:从国外企业一统天下,到国内企业份额越来越多。在这个过程中,迈瑞发挥了极其重要的作用。然而,徐航带领迈瑞一如既往地保持着自己的风格,踏实做事,不事张扬。

    不做“精明的洋代理”

    1991年,29岁的徐航放弃了一家医疗器械公司技术负责人的职位,与该公司另外几位骨干自立门户,创建迈瑞。“当时中国基本没有什么医疗电子行业,几乎所有医疗设备都是进口,中国的医疗技术水平比较落后,没有人相信本土企业会闯出一片天地来。但我却觉得越是在国外产品一统天下的情况下,我们越要做点事情,于是就创办了这家公司。”带着简单而又充满理想的初衷,徐航走上了创业之路。但是,迈瑞一出生就遭遇了残酷的竞争环境,在GE、飞利浦、西门子等巨头的包围中求生存,员工戏称为“刚上篮球场对手就是乔丹,刚上拳击台对手就是泰森”。
    面对强劲的竞争对手,徐航只能是迂回作战,靠代理国外医疗器械来维持公司运转。而对于迈瑞的发展,徐航有着清晰的思路:“代理不是我们的定位,只是一个过渡。创业之前我们是做研发的,还得过国家科学进步奖,但是由于创业初期资金的限制,我们必须用代理来积累资本和经验。”
    1995年,迈瑞的代理业务已经在国内铺开了自己的销售渠道,顺风顺水,驾轻就熟,达到了每年数千万元的规模。然而,当时中国医疗器械市场的状况却怎么也不能让徐航兴奋起来。当时,国外医疗器械占据了国内市场约90%的份额,尤其是高端医疗设备几乎是清一色的洋仪器。这些进口医疗器械带来的高昂检验费用不仅大大增加了老百姓的负担,同时惊人的利润空间意味着巨大的操作空间。在一些领域,市场往往只有两三家进口厂商在作寡头竞争。精明的代理商互相串通,联手抬价,垄断市场。如果没有国内厂家的参与,产品在中国的价格就不可能降下来。而徐航,就要做这第一个吃螃蟹的人——让迈瑞走上自主研发的道路。
    在迈瑞的发展史上,曾经有两次“一亿元”的突破。一次是1997年,迈瑞的销售额达到了一亿元,代理产品与自有产品各一半;一次是1999年,迈瑞自有产品销售达到一亿元。在徐航看来,这两个“一亿元”,意义大不相同,而后者,是徐航更想要的。

    创业研发甘苦相伴

    自主研发的梦想,徐航从迈瑞诞生之初就小心翼翼地实践着。他们团队的技术背景是超声诊断仪器。但是此类仪器投资大,回报周期长。在缺乏资金的情况下,徐航并没有抱着自己的专长不放,而是选择从门槛低、投入少、产出快、市场大的临床监护仪器切入。
    一次偶然机会,徐航听国外专家讲,除了“心电、血压、体温”这三项常用的生命体征指标外,血氧饱和度在发达国家也是应用很成熟的参数,用它来测量更准确也更灵敏。迈瑞由此突破,推出了中国第一台单参数的血氧饱和度监护仪。1993年又成功推出了中国第一台多参数监护仪。
    和多数创业者一样,捉襟见肘的日子时常相伴。带着自有产品去北京参加展会,9平方米的展台,迈瑞只有实力租一半,所有人都身兼技术员、业务员、搬运工,徐航也不例外。当时国内企业只有迈瑞一家做监护仪,也不知道市场有多大。零部件供应商告诉徐航,至少也要做100台,否则无法组料,于是他咬咬牙做了100台,很快就发走了。然后做了200台,也卖光了。后来大着胆子做到500台、1000台、2000台,还是没有摸到底。
    发展到1995年,迈瑞的代理业务已经相当成熟,自主研发的监护仪销量也可圈可点。徐航认为迈瑞加速自主研发的时机已经成熟。但是,1996、1997两年研发投入的增加并没有使新产品开发有太大起色,相反,由于资金的投入巨大,研发陷入了困难,部分公司创始人选择离开迈瑞,另谋发展。
    就在迈瑞因资金压力几近解散之际,华登投资集团适时出现。尽管迈瑞第一份商业计划书略显粗糙,但是仍然获得了华登200万美元的投资。华登投资进入后,徐航的几个创业伙伴带着丰厚的回报离开了,其中有些人后来成为徐航的竞争对手。危难之际抑或得意之时,创业伙伴的离去,都没有影响徐航的选择。他顶住压力,与迈瑞休戚与共,将自主研发的道路坚持到了最后。

    有了华登这笔资金,迈瑞的超声检测项目终于可以启动了。徐航最早瞄准彩超这个高端方向,但很快发现投入太大,于是再次调整,将数字化的高端黑白超作为过渡产品。短短10余年间,迈瑞拥有了多项产品的自主知识产权,如全数字便携式超声诊断系统、bs-300全自动生化分析仪、经颅多普勒脑血流诊断仪等,不仅创下了近20个“中国第一”,而且每项均有良好的市场反映。
    从“代理”到“产品”,迈瑞实现了成功转型。

    做高品质企业

    向全球提供“最优性价比”的医疗设备和服务,徐航将此作为迈瑞必达的使命。而要达到性能与价格的完美平衡,意味着迈瑞必须要有极大的决心和魄力。徐航也清楚,只有增强迈瑞自主研发的实力,才能提升产品的性价比。而自主研发的过程并不容易,尤其是对核心技术的攻关,投入大,时间长,考验着企业的耐力。而徐航更清楚,一旦自主研发成功,产品成型,市场就会一发而不可收。是在研发的巨大压力面前全身而退,还是破釜沉舟接受挑战,站在岔路口,徐航毅然决然地选择了后者,义无反顾地将迈瑞领上了自主研发的道路。
    2005年,迈瑞用于技术投入的资金超过1亿元,2006年这个数字超过了1.6亿元。近三年来,迈瑞的研发投入已占公司销售收入的10%以上,这一比例还在逐年上升。迈瑞每年都要招收超过300名应届硕士充实到研发队伍,近四成的员工服务于研发系统。至2005年底,研发人员已达800余人。为了让员工能安心科研,迈瑞一度坚持为员工购房提供无息贷款,一直到近年来因美国上市的需要才停止这一做法。如此的研发团队和投入,在全国同行业当属绝无仅有。“无论从人员结构还是从研发投入的比例,迈瑞都是领先的。”徐航对此有足够的自信。
    付出总有回报。由于迈瑞对于自主创新的全力投入,其自主创新的实力不断增强,反映在市场上,则是产品的市场占有量急剧攀升。根据深圳海关统计,目前国内出口海外的高端医疗设备,每100台监护仪中,迈瑞就占61台;每100台B超中,迈瑞就占32台。由于迈瑞的出现,原来垄断国内监护仪领域70%以上市场份额的跨国公司,如今也已只剩30%的份额。徐航“把二流跨国企业赶出中国去”的梦想,终于变成了现实。
    而更令徐航高兴的是,“迈瑞的崛起,使得国际品牌的价格直接大幅下落50%,使得普通消费者直接受益”,他把这看作迈瑞最大的价值所在。据了解,由于迈瑞监护仪、B超等产品的大量推出,近10年来,国内此类医疗设备大幅度降价六成以上。以监护仪为例,在迈瑞1992年研制出国内第一台监护仪前,当时行销的产品进口价高达七八万,迈瑞的产品售价低至五万,一下就将价格拉低了两三万。
    产品便宜也会出问题。许多人说中国的产品以价格取胜,其中隐含了一个认知前提,就是“便宜没好货”。很多人也都说,迈瑞就是靠便宜,言外之意是他们并不信任迈瑞的产品质量。面对质疑,徐航说:“迈瑞并不是这样。我们有50%的产品出口国外,出口产品中又有35%以上是卖到欧洲。而欧洲是一个成熟的市场,非常关注产品性能。如果我们的产品质量没有保障,也就不会有如此高的市场占有率。”
    言出必践,使命必达。质优价廉的价格,使迈瑞在产品性能和价格两方面走出了完美的平衡线,徐航兑现了“向全球提供最优性价比的医疗设备和服务”的庄严承诺。而他将其归功于迈瑞由中端切入向两端扩展的创新策略:“技术的创新并不一定是高端的、革命性的。目前各国政府面临的共同问题是高额的医疗开支达到了难以承受的程度,原因就是科研周期长,人力资源贵。迈瑞做的,可能不是最高端的技术创新,但是是最能有效解决问题的。”
    实践证明,徐航的“实用型技术创新”、“渐进型技术创新”理论,是符合实际且有效的。连续五年迈瑞的增长速度保持在50%以上,而今后五年,迈瑞销售收入将突破100亿元。对此,徐航的注解是:“要保持这样快的速度,如果没有自己的核心技术,不靠自主研发和创新,根本无法想象。”
    “我们不是靠设备赚钱,而是靠知识赚钱。”徐航更愿意用这句话来总结如今的迈瑞。

    国际化之路

    从1997年华登投资的救命于水火,到2006年在纽约成功上市,在长达9年的资本市场博弈中,徐航彻底转换了迈瑞的角色:从被动接受投资到主动走向资本市场。而这种转换的背后,是徐航将迈瑞打造成世界企业的理念和决心。
    虽然迈瑞稳居同行业国内第一,但徐航感受更多的并不是成功者的光环,而是作为一个“小企业主”的忧患与危机。他知道,“与GE、飞利浦这些国际巨头相比,迈瑞只能算是个小企业”。正是因为有了这样一种危机意识和“自知之明”,徐航对迈瑞的发展方向十分明确。
    2005年,徐航在不缺钱的情况下选择高盛进行融资。高盛最初计划投资1亿美元,占近10%的股权,但徐航拒绝了这一提议,最终只接受了4000万美元。主动融资却又有所保留,令许多人匪夷所思。但徐航有自己的理由:“这次融资主要有三个目的:一是通过高盛的品牌敲开国际市场大门;二是可以进一步提升公司治理水平;三是以备资金不时之需。”而对融资的多少,徐航则有自己的标准:“吸收风险投资不一定要钱最多,而是要选最能证明自己价值的投资者;创业期不能出让太多股份;投资者要能带来资金以外的管理财富。”
    2006年9月16日,作为登陆美国股市的中国第一支医疗企业,迈瑞医疗在纽交所成功一位参与过纽交所上市申请的财务顾问说:“要想在美国成功上市,企业至少还要在三个方面达标:第一,身处一个正在迅速崛起的行业;第二,是该行业中的优势公司;第三,有符合国际惯例的财务系统。”而要在这几方面都能达到美国股市的要求并不容易。而迈瑞,无疑符合了这些苛刻条件。
    对于迈瑞上市,同样有许多质疑的声音。2005年,迈瑞获得了高盛4000万美元的投资,但这笔钱至今还没有派上用场。据招股说明书显示,从2000年开始,迈瑞的利润一直保持超过50%的增幅,应收账款不超过27天:迈瑞并不缺钱。既然不缺钱,干吗要上市?徐航解释:“融资并不是迈瑞在纽约上市的原因,我们上市是为了拓展国际市场和完善公司治理,加速迈瑞的国际化进程。未来我们也可能采取购买技术、购买销售渠道的方式加速国际化。”
    打造国际化的迈瑞,是徐航这个民族企业家矢志不渝的愿望。目前,全球医疗市场美国占到40%左右,日本约14%,欧洲超过20%,而中国只有5%左右。担纲引领民族医疗设备发展之重任,将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界每一角落,徐航认为这是自己义不容辞的责任。
    通过一系列加速国际化的举措,时至今日,迈瑞医疗设备在全球范围内的销售已扩展至140多个国家和地区。员工达到3000余名,在中国29个主要城市以及美国、加拿大、英国、土耳其、印度等国家设立了分支机构,在世界各地建立了强大的分销和服务网络。其招股说明书也披露,未来还计划在巴西、印度、俄罗斯设立分支机构。而徐航对于迈瑞国际化的信心远大于此:“给我们一些时间,在越来越多的国家会看到我们的产品!”

    中国医药营销联盟 2010-08-24