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  • 鱼跃医疗吴光明:打造平台型公司 构建大健康生态圈
  • 2016-9-29

  •          编者按
             “健康立心、科技立行”。从1998年的苏南乡镇企业起步,吴光明董事长带领鱼跃医疗团队锐意进取、飞速发展。如今,吴光明父子身家近70亿元,他领导的鱼跃医疗登陆资本市场以来,市值已有了10倍的成长。然而,事业已经如日中天的吴光明,并不满足自己的工程师和董事长身份。2016年秋,作为金融EMBA秋季班新生,吴光明将继续以清华大学五道口金融学院学生身份深造,希望通过系统学习金融课程,继续完善企业系统,做好风险控制和产业扩张,促进公司的健康、可持续发展。
             作为清华大学校友企业大家庭的一员,热烈欢迎吴光明董事长就读清华五道口金融EMBA。希望鱼跃医疗、万东医疗、深圳迈瑞、深圳金亿帝、华励医疗等清华校友企业持续、健康、快速发展,为世界医疗器械行业变革作出新的贡献。


             “随着藏区人民生活的改善、技术设备以及交通条件的成熟,我们的医疗中心在西藏这样的高寒地带也落地了。目前,鱼跃医疗设立了西藏子公司,建立了供氧中心,通过PPP模式落地制氧项目,不断改善藏区人民的医疗质量。”谈及公司在西藏的布局,鱼跃医疗董事长、清华五道口金融EMBA2016秋季班学生吴光明如是说。
             伴随着大健康产业的跨越式发展,鱼跃医疗在产业布局上也是动作频频:完成定向增发,提高了公司产能;推出弥散式制氧机、睡眠呼吸机、真空采血管、留置针等多款新品,不断丰富和完善产品线;设立西藏子公司,拓展西藏市场;实施员工持股计划,开展股权激励;大力发展医疗电商,与医云平台形成协同效应;在德国图特林根市设立子公司,开启公司国际化战略;合作九州通器械,介入医院供应链管理……

             大健康产业“风口”助力公司快速成长
             工程师出身的吴光明,多年来接触最多的就是医疗器械的现场管理、科技创新、产品、原材料、仪器等等。吴光明坦言,现在以上市公司董事长的身份进入竞争日趋激烈的大健康领域只是偶然,但大健康领域的发展前景是非常广阔的。
             鱼跃医疗上市的八年多,也借助大健康产业的飞速发展保持了高速的增长势头。公司年报数据显示,8年来,鱼跃医疗的平均营业收入增速、归属母公司股东净利润增速分别为29.16%、34.74%,且连续保持了8年的正增长。
             在吴光明看来,随着人口收入的提高、人口老龄化以及居民健康意识的觉醒,人们对健康的需求和投入也越来越高,但我国的现实是医疗供需产品非常不平衡,产品之间的竞争也日趋激烈。
             吴光明表示,由于跨国公司进入国内市场早,占据一定的技术优势和先发优势,仍是鱼跃医疗当前的强劲竞争对手。但借助资本力量和市场力量,鱼跃医疗在国内也实现了快速布局,通过公司的服务优势、价格优势以及更人性化的设备优势,已经广受消费者的认可和青睐。
             在公司的战略规划层面,吴光明介绍,鱼跃医疗已拥有家用医疗、医用呼吸供氧、医用临床器械三大板块,并制定了家用医疗、临床医疗、互联网医疗三大战略,将发挥线上线下整合力量,围绕院内产品、健康产品、美好生活与医疗互联网四大板块持续布局。
             “在经营管理上,公司将在以平台型企业为目标,构建大健康领域生态圈,持续布局大健康领域,为公司未来发展打开天花板,力争在公司基数很大时,仍能保持快速、健康的成长。”吴光明称。

             拓展西藏和海外市场
             作为全球最大的制氧设备公司,鱼跃医疗的先进设备和技术不仅进入国内发达城市,改善了都市百姓的健康生活,而且还远涉边疆,扎根在海拔4000米以上的西藏地带;跨越重洋,在国外持续输出设备和品牌。
             “通过在西藏落地项目,鱼跃医疗完成了从设备输出到价值输出的过渡,”吴光明称,“毕竟在高寒地带落地这样的项目面临着不可想象的艰难,我们鼓励员工学习解放军顽强拼搏精神,将设备落地西藏,在艰苦环境中创业、谋求生存和发展,这样艰苦的环境也锻炼了队伍,改善了藏区百姓医疗条件,彰显了公司所倡导的服务、奉献的精神和价值。”
             在国内不断拓展市场的同时,鱼跃医疗同时将自己的产品输出国门,在国外持续输出设备、产品,建立临时仓储,以医术、产品和良好的民族品牌在海外持续落地。
             吴光明称,我国曾经是西方医疗技术的输入国,但是在当前,鱼跃医疗已经在德国图特林根市设立子公司,将作为鱼跃在欧洲的研发中心和制造中心,引入当地的研发创新、技术和管理人才,输送鱼跃医疗的创新产品,降低产品成本,为国外患者提高看病就医的生活品质。同时,公司还将代理高品质德国医械类产品在国内市场销售,寻找海外商务合作和并购机会,扎扎实实推进公司的国际化布局。
             在吴光明看来,在国内市场日趋激烈的竞争格局下,全球大健康领域仍是非常广阔的市场。通过在国外落地项目,与外国企业建立持久、可信赖的产品研发、代理、品牌推广合作,可以为鱼跃医疗进一步拓展国际市场奠定良好的基础。

             电商和医云APP助力销售猛增
             随着电子商务的飞速发展,传统的医药及设备销售也突破了门店和仓储的限制,带动鱼跃医疗产品销量飞跃式发展。
             公司年报数据显示,互联网医疗方面,公司2015年电商收入4亿左右,电商业绩同比翻番,占公司整体营收的20%,成为公司业绩新的增长点。电子商务平台和医云APP则为鱼跃医疗抓住互联网浪潮提供了坚实基础。
             电商方面,公司在天猫、京东和淘宝等主要电商平台都设立了品牌旗舰店和经销店,电子血压计销量在电商平台排名超过欧姆龙占据第一。医云APP目前拥有11000多名医生,12万左右的线下客户,由于平台联系了国内众多领域专家资源,患者和医生之间联系加强,国际大型药企利用医云来实现进一步推广和培育市场,形成了新的商业模式和盈利增长点。
             在吴光明看来,鱼跃医疗电子商务快速发展主要得益于以下因素:一是乘坐互联网发展的“快车道”,鱼跃医疗的电商销售额从初期二、三百万元到现在突破4亿元,为公司产品推广和飞速发展创造了奇迹;二是公司有良好的市场品牌,如制氧机、康复设备和家用康复产品等,加之创新的商业模式助力电子商务销售更为高效;最后,公司的康复设备从临床推广到公众推广,同步发展线上业务,也可以打造更好的用户体验。
             “未来,公司会继续专注创新和规划化生产,抓好家用医疗、临床医疗、互联网医疗三个平台,发挥线上线下营销力量,构建产业发展生态圈,做全球知名的平台型企业。” 吴光明称。
             然而,事业已经如日中天的吴光明,并不满足自己的工程师和董事长身份,作为清华五道口金融EMBA2016秋季班新生,吴光明将继续以学生身份在金融领域耕耘和深造。
             吴光明表示,随着公司规模越来越大,更加深刻感受到金融是公司做强、做大不可缺少的一个大板块。为了公司今后的健康发展,建立真正的共赢、共创的平台型公司,自己需要补上金融这一课。
             “未来,公司在资本市场还会在定增、并购、股权激励等层面持续发力,希望自己通过系统学习金融课程,继续完善企业系统,做好风险控制和产业扩张,促进公司的健康、可持续发展。”吴光明称。

             注:清华五道口金融EMBA2016秋季班学生、鱼跃医疗董事长吴光明早年学习机械,其后误打误撞进入医疗器械行业,一干就是13年。如今,吴光明父子身家已近70亿元,他领导下的鱼跃医疗(002223)登陆资本市场以来,市值已有了10倍的成长。本文是清华五道口金融EMBA与《中国基金报》的联合专访,展现了鱼跃医疗的发展历程,以及吴光明在每个关键节点的关键抉择。


             附1:鱼跃医疗吴光明谈医疗器械行业创新方向

             尊敬的火石创造,尊敬的各位来宾,大家上午好!今天来的人肯定有投资者,创业者,各位领导、各位专家,大家一起进行探讨!
             前面几位演讲的都是专家、学者。那么我是制造商,可能会跟大家更贴切。1998年9月25号我也是鼓起勇气离开了国有体制去创业了,对这个日子我一直都记得很清楚。我之前的同事现在都是官员,现在因为八项规定他们反而特羡慕我。创业一路走来有辛酸的历史,很难在这里用语言表达的。作为一个创业者首先要准备好,如果很多人还在纠结要不要创业,非常纠结如何去跟自己的父母去讲,那就说明你信心不足。如果真的想干就不要纠结,一直往前走。创业之前是要有所准备的!
             医疗器械行业是非常好的行业,好在过去没有人看中,如果过去有人看中的话,现在就不是一个好行业了。
             我们通过一些方法,包括医疗器械行业的数据,数据年年在增长,数据背后的逻辑思维更加要理清楚。可能增长的是新产品,不代表老产品有增长,所以说我们上市公司把报表拿出来一看,整个行业增长30%,但是好几家公司都增长20%,你原有的老产品只能增长10%,医疗企业市场增长30%,而且你的市场占有率并没有下降,为什么?是创新的产品带来了新的需求,导致的这个行业的变大,并不是这个行业好了。所有的人都能分享,有些人不但不能分享,而且还要被稀释。所以说数字背后代表这个行业的需求变大,并不代表这个数字可以让所有的人来分享。
             以我创业过来人的想法,鱼跃医疗是08年上市的,我是从98年开始创业的,07年我准备上市的时候,同时也投资了一个公司,这家公司在2011年也上市了。我们因为担心关连交易太多,今年上半年卖掉了股份。现在我们还保留了鱼跃集团和万东医疗这两家主板上市公司。比如说鱼跃医疗上市完全是白手起家开始的,第二家公司的发展和上市完全是通过合作的手段,万东医疗是通过资本手段,所以什么时间点用什么方法是非常重要的。刚刚开始创业的时候,创新从制度设计就要开始。蔡教授讲的非常好,我感觉PPT里面有两行字是非常重叠的,一个是蔡教授的制度创新,还有一个就是工匠精神。
             那么创新,制度设计是什么回事。你能量很小的时候,你不要以为你的使命感就可以感召大家,你没有马云那个本事,可能你还是用股权,用一些实力去获取创业伙伴的支持,但是股用在谁身上是一个很重要的问题,相对一个企业来讲高管一定要有使命感,特别是创业初期;中层干部让他有危急感,员工让他有一些饥饿感,让他工资和奖励拿多一点。企业是要有分工的,老板是要有使命的,是负责做梦的;中间的人是要有危机感的,把梦想变成目标,把目标一层一层的分解下去,变成生产的指标,过程控制的指标,把这个指标串起来,设计要有科学性。我们也投资了很多的企业,有些人要共享,我要一直干到底,有些人说我们一定要合作。公司股东太多的话,公司分钱的时候心不齐的,大家会同床异梦的。所以要想创业的话,创业之前都要把很多东西想想透。
             互联网医疗的发展,其实刚才讲工匠的精神,现在很少有人回到工匠精神里面去,大家更多的是在电脑里创业,用百度去搜,还是比较喜欢在电脑里熬夜,也不喜欢在机床边看打磨的东西。 从方向角度来讲,大家全部去搞软件的时候你把硬件搞好,如果大家全部去做硬件的时候,你要把这个软件处理好。战略是海选的方法,找到细分行业专业的技术,争取做细分环节的领导者或者是龙头老大,那你就有核心的价值。像解决病种也好,解决医生也好,总是要有互联的方式,要把很多东西连起来,做成闭环,最终要做成交易和消费,最后要落地,要有地域的传输,价值的传输,通过智能硬件也好,要用交易实现价值。
             交易无非是你这种服务,你的药品,你的保健品,总归是要形成交易,没有交易你就没有现金流,或者投放广告,总要有方法落地。所以医疗器械的发展最终怎么把器械变成真正的智能硬件,通过互联网的方式形成一个闭环。
             关注几个地方,而不是关注有多少痛点,没有能力去解决。因为你是企业,你是商业,你不是国家的战略制定者,我们现在讲的是用商业方法,科技进步来解决:
             第一,要关注病人的切身利益。其实切身利益并不是成本,并不是有多难,关键是要把病看好,这是真正的切身利益。看病难,难就难一点,只要把病看好,看病贵,贵就贵一点,能把病看好就可以。关键是非常难,排队排了几天,到医生那里几句话就把你打发走了,但是没有达到效果。看病贵,倾家荡产把钱用完了,并没有看好。所以我们真正病人的利益是什么,不要老是看病难,看病贵,关键是要看好病,这是关键的关键,再贵再难,只要把病看好你就会有价值。创业的时候要关乎病人的切身利益,把他的利益要进行逻辑上做分析,哪些是抱怨的,哪些真正是痛点,不要以为抱怨都是商机。
             第二,关乎医生的切身利益。往往医生的切身利益是拿不到台面上去讲的,但是所有的改革和商业模式,你如果忽略了医生的切身利益推不下去,不管什么东西,所以要把病人的切身利益和医生的切身利益搞清楚。
             第三,医院的切身利益。医院的院长非常难,我过去讲过,大学和医院比较难管,因为文人多,各项机能是最难管了。所以医院的切身利益,院长有没有积极性,院的团体有没有积极性。如果所有的研发方向有新产品,如果你把推进的时间点、方法没有找准的话,即使你是一个好的产品、好的商业模式,未必马上得到积极的响应。我们过去做软件就知道,很多医院用的软件是不一样的,这个医生美国回来的,用惯了美国的软件,就改成美版。这个院长在日本留学回来,希望用日本的技术支持,没几年全部改成日本的。互联互联,根本联不起来,这说明很多事情跟习惯、方法、思维、地域紧紧绑在一起,很多事情要有逻辑的思维,要通过现象去看到本质。
             第四,不冲突现有法规。创新的精神需要有去颠覆,需要去找新的和敢做,但是医疗卫生不是一届人、一届书生可以改变他的法规。很多企业、药厂、器械厂全是在研发的路上耗死的,批不下来。我曾经在苏州有一个硅谷的教授一边哭一边跟我讲,说不知道这么难,不知道工商局怎么打交道,GMP怎么认证。他就跟我说:我就是技术好。我说技术好没用,你要完成现金流它过程太长,现在看到中国这么好创业的热点,都回来创业。
             但是你又要知道,中国过去一批创新的人很多走的是贸技工的道路,你先有贸易,再有技术,再有工厂。我们现在大部分人在国外也好,或者是在医院也好,一看这个产品就说还不如我做得好,我能做出来。可能你是用户体验的好,可能你能做出比较好的产品,但是你未必把这个商品能商业化。所以从过去的贸技工比较容易做起来,到现场真正转换为技工贸,先有技术,好在现在的药监局已经可以让你先有注册证再有工厂,过去是先要有工厂,才有注册证同时下来,你的产品还没成熟,你就要花很多很多钱建厂房,你根本没法做。 现在的药监局越来越接地气了,但是改革的进程离我们的愿望还是有很大的差距。所以说创业、科学和真正的法规、伦理还是有冲突的,所以我们在做很多事情的时候尽量要看看制度对我们的约束,能不能冲突。如果短时间冲不破的话,就想办法。
             鱼跃集团,我们是怎么做互联网的尝试。我们现在做了两个,一个是慢病管理,医云健康项目,在苏州;一个是万里云项目,在北京。其实很多年前我们看了很多项目,不知道到要怎么做。那我们怎么做的,为什么要这么做,第一个医云健康,大医生,我们的APP名字叫大医生,刚刚上线,已经有1000个诊所,大医生成就大医生,因为很多医生在的医院非常有名气造就了他的名气也上来了。也许他离开了这个医院,他没有方法把自己跟病人互联起来,他的名誉、声誉、收入大幅下降。
             现在多点执业没有开,我认为早晚要开。多点执业开了以后,毕竟他是多点,有些医生60岁退休了以后应该怎么干,你怎么让他一个人有自己的诊所,让大医生帮你做。我们第一次是从线下门诊导入的,所以现在我们有快5万病人,黏性非常大,每天都在互动,互动率超过60%,用互联网导入进来的完全不一样,医疗要做远程诊断是非常难的,根本不可能紧紧看数据就可以给你下结论的。
             第一次我们要求必须在线下,后面你必须要拿鱼跃智能的血糖仪、血压计、智能的呼吸机,智能的增氧机,把你的生命体征的数据每天传上去。今后通过这个APP,不管是看医生也好,前期他的功能可能就是一个OA系统,其实就是办公智动化,后期把大量的数据导入进去以后变成了一个能效工具,有分析了,最终落地还是要靠人、靠器械、靠药品,真正的治疗。 在这样的情况下我们把医生的个人品牌连接起来,把病患者的资源通过智能硬件连接起来,通过深度的追踪,用药的追踪。吴博士现在对我特别友好,我也非常紧跟他。他每年几百万、几千万的糖尿病人,服药以后的效果怎么样,我可以帮你解决。因为我们所有餐前进行教育、餐后进行跟踪,晨起第一次的血压是多少,早餐以后的血压是多少,服药以后血压多少,他看中的是我们可以深度的追踪他的科研数据,他可以写报告,写论文。他说我们现在医院过去是药代围绕我们。
             但是看到我们这个时时把数据上传,下次看病的时候只要把手机端打开看一下就可以了,包括前期做体检的数据全部出来了。看病的时候问都要五分钟,看病只看一分钟。主要是问,因为有些慢病的老太爷讲半天,还不能态度不好。我早晨起来头昏,打电话给我女儿,一堆话,讲了半天医生也烦。其实关键点是把他的数据看到,提高医生的效率,加深患者交流,重建医患关系。
             分级诊疗,精准。让更多的收入阳光化,更多的收入互联网化。如果忽略了医生的收入,这个事情是个伪命题,其实大医生根本不需要介绍病人,他忙得要命,但是大医生离开了大医院退下来以后,多点执业的时候,没有光环的时候,谁帮他管理病人,谁帮他管理自己的小诊所,医云,大医生。我们做了这一点基于慢病管理的。
             第二万里云,是万东医疗的和阿里一起合作,未来做医学影象平台的万里云。鉴于万东医疗和上海医疗器械设备公司,大概在中国的县级以上70%的X光机,大量的数据在下面。这些产品这几年全部要数字化更改,就是所有的图象,智能硬件全部把病人的数据传上来。
             那么我们的云诊断是干嘛的?专家的资源、设备、云诊断服务、运营优化、特约影像中心、CCR质控等很多大数据要存进来,大数据要传出去。很多医院只有机器没有医生,很多医院有机器却养活不了医生,因为病人少,但是必须要有机器。但是通过这个云把专家和病人连起来,把专家和病人汇总起来,是基于智能硬件和最高端的万里云的服务器,以及大量的数据经过模块化,可以用比对的方法,智能诊断解决80%的服务,普通专家解决10%,高级的专家解决5%,分层的把这些问题用互联和传输的方式,用能效工具的方式,用健康管理的方式把它层级化,把这个商业的模式闭环起来。让大城市的医生空闲时间通过手机端的APP,通过IPAD,完全可以把遥远农村的体检单子诊断出来。
             以及某一个人拿了一片纸,小医院说有大问题,他就可以马上上网,你只要点专家就可以解决,可以进行网上专家会诊。因为真正在网上看病的一定是影像,万里云这个项目是真正的用互联网来做的。
             创新的同时,刚才我们讲了工匠精神。我们是一个工匠出生的制造商转化成服务商,因为我们现在的服务收入越来越多。上天猫可以去看一下,比如智能血压计,好多人都去日本买东西,都在微信里吐槽,说忘记了历史。有一点,我们现在在中国国内,比如说智能血压计已经成为第一品牌,销量第一,超过了国外。我们也花了几年的时间来做这个产品,我们每天在医院抓数据,真正扎进去,五六年的时间,细节细节再细节,当战略确定正确的时候就是抓细节,把这个工匠做到极致产品。制氧机全球第一,这个血压计去年做到中国第一,去年做了700万。呼吸机今年上市两个月的,应该进天猫销量前三。所以从制造的角度、设计的角度,制造是需要积淀的,实际是一个意识的问题。我们产品的设计现在已经是全球第一,现在很多日本的企业在模仿我们,我们用哪家设计公司他们找哪家公司,一直被他们模仿。因为设计要花钱找好的设计,但是工匠精神是需要很长的时间去积累,是要改变自己公司文化内部的基因。 讲工匠精神,讲没有用,一定在公司让有工匠精神的人花最多的钱,只有用钱表示他的价值,真正从这方面体现出他的价值所在。鱼跃集团从一个制造商,对互联网的认可,互联网创业慢慢走到现在,这是我的一些感悟。谢谢大家的聆听,有时间可以交流,谢谢!

             鱼跃医疗董事长吴光明在2015中国医健创业者大会的讲话 2015-11-5


             附2:鱼跃医疗董事长吴光明 十倍股背后的创业者

             编者按:吴光明出身江苏丹阳的渔民家庭,早年学习机械,其后误打误撞进入医疗器械行业,一干就是13年。如今,吴光明父子身家已近70亿元,他领导下的鱼跃医疗登陆资本市场至今股价也有了10倍的涨幅。那么,对于未来的发展,吴光明有怎样的思路?未来的鱼跃医疗是什么样子?证券时报记者专访了鱼跃医疗董事长、总经理吴光明,以期回答这些疑问。

             吴光明属虎,1962年出生于江苏丹阳一个普通渔民家庭。
             江南地区素有“鱼米之乡”的美名,丹阳亦是水网交织、池深潭密。鱼跃医疗本部占地面积约300亩,其中水面就要占去相当大的比例。初秋时节,鱼跃医疗院子里的荷塘已过了花期,原本被荷叶遮盖住的水面显露出来。吴光明的办公室位于鱼跃医疗办公楼的二楼,整间办公室几乎悬于一片池塘之上,落地窗取代了整整两面墙的位置。办公室底下的波光粼粼倒映在天花板上,置身此间,似乎能体会到“鱼跃”两字的妙处。
             吴光明告诉记者:“当初取‘鱼跃’这个名字与我们的渔民身份有关。我记得我初二那年还有上山下乡运动,但我们不用上山下乡,因为我们的身份是渔民,根本就不算城里人。当时我们家已经住在城里,但我们仍是渔民,这使我对渔民身份有比较强的认同感。”
             跟随父亲打渔晒网的日子很快过去。由于有机械方面的专业背景,吴光明毕业后曾经做过兽用金属注射器产品。由于医疗器械行业与兽用器械有一定关联,在此期间,吴光明发现了医疗器械产业的巨大前景。于是他决心转行,并逐步从听诊器、血压表开始打开了进入医疗器械行业的大门。
             1998年,吴光明和父亲吴连福联手创办了江苏鱼跃医疗设备有限公司,即鱼跃医疗的前身。吴光明说:“很多年前,我们这边的很多湖泊都改成了良田,我们就没有生存的基础和平台了,总想可以鱼跃龙门——改行。后来,我们就注册了一个商标叫‘鱼跃’,最后又把商标名称改成公司名称。”

             注重方法论的掌门人
             在创立鱼跃品牌10年后,吴光明带领鱼跃医疗走上了上市之路。公司IPO发行价9.48元/股,自上市至今,鱼跃医疗每年净利润同比增速不低于50%,经过三次分红送转,鱼跃医疗股价最高时达到132.32元/股(后复权,下同),目前的股价也在百元左右,是一只名符其实的Tebbagger(十倍股)。
             在鱼跃医疗成功的经历中,吴光明个人的作用无须讳言。从最初的轮椅,到后来的护理系列产品,再到医用供氧系列产品,鱼跃医疗通过拓展产品线获得增长动力的努力一直有着较高的成功率。
             对于这种到目前为止都十分有效的产品战略,分析普遍认为吴光明对市场的准确把握是取得成功的主要因素。但他说:“公司成立至今,我们也做了个几十个产品,有成功,也有失败,但大部分是成功的。以前,我们判断一个产品的时候,一般是把这个产品从头到尾模拟一遍,包括这个产品有多少竞争对手。现在,我们会看这个行业里面有多少个巨头或霸主,这些霸主身上有哪些缺陷。”
             事实远比吴光明描述的更复杂。在鱼跃医疗内部,任何一个新产品都要研发一个对应的商务模型。从市场调研开始,原材料、管理人、销售地域,到存量人才适不适合卖这些东西、有没有这个基因、有没有人脉,鱼跃医疗对于任何一个产品都尽量不去做人定胜天的预测。
             不仅如此,吴光明更加关注鱼跃医疗投入与产出的对比。2005年,鱼跃医疗通过艰苦攻关对某技术密集型医疗器械产品取得了重大技术突破,可就在为这项突破举办的庆功会上,吴光明却宣布不会将这款产品投入市场。
             吴光明说:“这个项目要求有一大堆非常厉害的人来干,与其把这么多的人才放在不足以产生颠覆性增长的产品上,不如放在一个市场前景更好的产品上去。它虽然有技术壁垒,但在当时的条件下,它对我们公司来说不产生价值。我一定要把公司的能力放在最能成长的地方去。”
             吴光明是个做事讲究方法的人。在他的影响下,鱼跃医疗对产品的选择已形成了一套自己的方法。在鱼跃医疗,吴光明负责整体的产品战略制定,在他以下,每一块业务都有专人负责研究。包括产品的信息提供、工程设计、包装、物流、定价等环节都由独立部门分别完成。在每个环节都寻求最优设计的基础上,最终的整合再由吴光明亲自决策。
             吴光明说:“对于一个产品,资本、人才、市场,任何一个点出问题都可能导致这个产品推进不顺畅或者不能到达预期的收益。要知道,一个产品的生存周期是有限的,我的工作是抓住最好的窗口时期,把社会资源、人力资源、市场资源整合到一起,这是一个非常系统的事情,形成一个制度非常重要。”
             除了方法问题,吴光明也强调专注,目前吴光明正在清理他的副业投资。用他的话说,“我现在什么都不做,就是集中精力做医疗企业。我认为一个公司的营收在百亿以内,都不要考虑多元化发展。十年前可以干,因为那时候做什么都赚钱,但到现在已经没有什么冷门行业的时候,做企业还是要靠专业性。”

             两条腿走路
             在吴光明和他的方法论指导下,鱼跃医疗预计在2012年一季度推出睡眠呼吸机、血糖仪和消毒净化器产品。加上此前推出的X射线机、综合诊疗仪等大型设备,鱼跃医疗产品正从简单医疗器械向高技术医疗器械转型。
             吴光明说,“本身公司有战略上的定位,同时也有能力开始做这些事情。对于我来讲,是把鱼跃医疗作为一个医疗集团,医疗集团里可以有很多产品线,我们计划主要分三条产品线。”
             鱼跃医疗现有的产品线分为康复护理、医用供氧和医用临床产品。在可预见的未来,鱼跃医疗将把产品线调整定位于医用家电的家庭医疗系列、医用耗材系列和医学影像系列。
             具体来说,新的家庭医疗系列与现有的康复护理系列有一定重合,鱼跃医疗计划把现有的产品做大做强,巩固其霸主地位。而在一些新的行业当中,如医学影像、医学耗材,鱼跃医疗要成为一个市场的坏小子,让强生等国际巨头感受到竞争压力。
             吴光明说:“新的产品,我们目前要求毛利率是50%以上。毛利率高的,还是一些高质量的耗材,如血糖仪试纸这一类产品,我很看好这一块的利润。价格方面,我不会跟国际巨头打价格战,我的价格将只比国外产品低一点点,但我在服务上比他好,广告投入大,布点布得比较好,我给经销商留的空间也会比较大。”
             对市场较为关注的大型医疗设备X射线机等医学影像产品,吴光明似乎不是太着急。“大型设备对公司长远发展是必不可少的选择,但它对我们产生的影响不是一两年就能显现。目前我们还是集中精力在医用家电这一块,甚至未来医用耗材都会超越大型医疗设备带来的营收。大型医疗设备与我们具有传统优势的渠道还有一定距离,虽然我们的医院渠道已基本建立,但还需要一定的时间去开拓。”
             除了产品线调整,鱼跃医疗未来的道路还将与海外市场联系起来。截至今年上半年,鱼跃医疗营收中仅有约13.19%来自海外市场。吴光明的野心是海内外市场要做到各占50%。
             吴光明说:“公司的销售结构将发生变化。去年最早的时候是10%外销,90%内销,也许到明年或后年,我们已有30%甚至50%的外销,最终至少都会有50%的外销,甚至60%,这一点我是有信心的,今后公司全球化是我们最重要的事情。”
             实际上,无论是产品线升级还是销售对象的拓展,鱼跃医疗都绕不开技术水平的提升。没有可靠、先进的产品,就无法实现产品线的升级,更无法将产品卖到国外。此前,鱼跃医疗的成功被普遍认为是OTC渠道在发挥作用,但随着产品结构和销售对象的变化,这一优势需要新的支撑。
             对此,吴光明看得很明白:“公司不能光靠市场营销,这块很强,但它不是公司的一个要塞,更不能成为公司的一个瓶颈。今后,公司是两条腿走路,一条腿是营销,另一条腿就是技术。当然,在这个过程中,并购也是少不了的。”

             高举并购大旗
             鱼跃医疗参股宝莱特(300246)的故事早已被投资者熟知。在这个广为人知的故事背后,却隐藏着鱼跃医疗的并购哲学:并购的目标必须拥有核心技术,必须保持快速增长;对不同的目标要采取不同的控制策略。
             对于宝莱特,吴光明最初的策略是借鱼跃医疗上市之后雄厚的资本实力并购这家公司。最高峰时,吴光明旗下的江苏艾利克斯投资有限公司持有宝莱特股权已高于目前的比例,一切看上去都很顺利。
             但吴光明最终却选了放弃,“经过一段时间的了解,我发现宝莱特与鱼跃医疗的基因并不是很匹配,那块业务让它自己去做也许会干的更好,于是我选择放弃了宝莱特的一部分股份。从现在的结果来看,当时的判断是对的,如果它真的纳入鱼跃医疗的框架未必会有今天这样的成就。未来也是一样,是并进来还是保持距离,我们最终还是要看值不值得这样做。”
             虽然在收购的道路上有取有舍,但吴光明对于并购的目的一直十分明确,那就是获取技术。他说:“我和鱼跃医疗需要通过并购找到一个伴侣,因为我们公司的方法是先建立贸易和市场,再建立技术,最后再建立生产设施,我们走的是贸、技、工的道路,从后往前,先建立销售能力、临床能力、市场能力,等这个台子搭好了以后,再建立技术,技术一出来,就能变成现金流。”
             除了技术指标,吴光明还需要看并购目标的成长性。吴光明感兴趣的标的企业大多拥有核心技术,因此收购要价也相对较高。在拥有技术实力的基础上,吴光明认为只要并购标的能够维持几年高速成长,当初看上去比较高的价格,几年后也会变得可以接受,成长性也是决定性的一点。
             吴光明思路明确,鱼跃医疗的收购也接踵而至。10月14日,鱼跃医疗公告拟收购镇江康利医疗器械有限公司部分股权并增资,最终将持有镇江康利60%的股权。
             吴光明笑着告诉记者:“并购方面我们通常会采取两种方式,一种是持股60%~65%,还有一种是全资控股。这跟公司的战略有关,控股65%的公司,肯定是要使用公司原来的团队,因此需要给予原团队一些激励。如果全资控股,就是准备在对方不配合的情况下,能够顺利全盘接手。既然要全盘接手,1%的股份都不能留给对方,因为即使拥有100%的股份,都有可能遇到各种各样的抵制。”